http://www.mediafire.com/file/6luvcndu4rn3nz2Buku Human resources management yang di tulis oleh Joan E. Pynes ini berisi tentang beberapa hal yang berkaitan erat dengan masalah – masalah yang kerap terjadi dalam masalah pelayanan pubik dan bagaimana cara untuk memanejemen (mengatur) agar lebih baik
Dengan beberapa bab yang telah di buat agar mudah di baca bahkan oleh tingkatan SMA, maka hal inilah yang harusnya di sadari penuh oleh generasi muda bangsa pada khususnya mengingat mereka adalah generasi yang dapat merubah Indonesia menjadi lebih baik dari sekarang.
anda juga bisa mendowload file e-booknya disini (belilah buku aslinya jika sudah tersedia di kota anda
)
ada beberapa bab dalam buku ini diantaranya :
Bab Satu
Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Perubahan Lingkungan
Faktor eksternal dan internal lingkungan banyak mempengaruhi organisasi manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam sektor publik maupun nirlaba. Organisasi Publik dan nirlaba sekarang sedang menghadapi perubahan ekonomi yang serius dan banyak negara-negara yang berada dalam krisis fiskal. Faktor kontribusi yang termasuk adalah penurunan ekonomi nasional, penurunan pasar saham, kemerosotan yang tinggi di bidang manufaktur dan industri teknologi, dan biaya perawatan kesehatan meningkat. Hal ini juga diikuti dengan peningkatan angka pengangguran yang sering membutuhkan perluasan bantuan keuangan, bantuan medis, dan kembali membutuhkan pelatihan kerja atau pelatihan jasa. Layanan ini biasanya disediakan oleh sektor publik dan nirlaba, yang harus menyerap peningkatan permintaan layanan tanpa menambah staf dan mungkin menghadapi PHK.
BAB DUA
Sumber Daya Manusia Strategis
Manajemen dan Perencanaan
Strategi manajemen sumber daya manusia (SHRM) didasarkan pada keyakinan bahwa untuk menjadi efektif dan mampu beradaptasi dengan perubahan cepat, instansi memerlukan informasi yang realistis pada kemampuan dan bakat stafnya. SHRM mengacu pada pelaksanaan kegiatan sumber daya manusia, kebijakan, dan praktek untuk membuat perubahan berkelanjutan yang diperlukan untuk mendukung atau memperbaiki tujuan lembaga operasional dan strategis. Tujuan harus dirumuskan setelah data yang relevan pada kuantitas dan potensi sumber daya manusia yang tersedia telah ditinjau. Untuk menjadi kompetitif, organisasi harus mampu mengantisipasi pengaruh, dan mengelola kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Dengan memberlakukan SHRM, lembaga lebih mampu sesuai dengan kebutuhan sumber daya manusia mereka dengan tuntutan lingkungan eksternal dan kebutuhan organisasi. Fokus sumber daya manusia bukan hanya masalah individu karyawan, tetapi juga berfokus pada mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam strategi organisasi. Perencanaan strategis, penganggaran, perencanaan sumber daya manusia dihubungkan di SHRM. SHRM adalah kerangka integratif yang cocok dengan kegiatan manajemen sumber daya manusia dengan kebutuhan organisasi strategis. Bab ini membahas perencanaan strategis, strategi manajemen sumber daya manusia (SHRM), perencanaan sumber daya manusia, dan perubahan peran HRM dan menggambarkan pentingnya semua kekhawatiran untuk vitalitas organisasi dan kesuksesan.
Perencanaan Strategis dan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Perencanaan strategis adalah proses yang memungkinkan organisasi publik untuk mengarahkan aktivitas masa depan mereka dan penggunaan sumber daya yang tersedia. Proses perencanaan strategis memungkinkan kekuatan-kekuatan eksternal yang mempengaruhi organisasi dan orang-orang di dalamnya untuk diidentifikasi. Kekuatan ini mungkin termasuk pola tenaga kerja, kondisi ekonomi, persaingan, peraturan, nilai-nilai sosial, dan perkembangan teknologi. Setelah faktor eksternal telah dinilai, kekuatan internal dan kelemahan organisasi harus diidentifikasi. Faktor-faktor yang termasuk dalam penilaian internal adalah ketrampilan tenaga kerja saat ini, pola pensiun, profil demografi, dan kemampuan karyawan. Visi lembaga, misi, dan tujuan yang terukur dan sasaran mendorong identifikasi kebutuhan fungsional masa depan. Hal ini dapat meliputi berbagai fungsi saat ini, selain untuk memproyeksikan fungsi-fungsi penting masa depan dan kegiatan. Informasi ini dapat digunakan untuk meramalkan kemampuan organisasi untuk menghadapi peluang dan ancaman di masa depan. Dalam Kasus untuk Transformasi Sektor Publik-Manajemen Sumber Daya Manusia, Akademi Nasional Administrasi Publik (2000, pp 14-17) mengidentifikasi lima langkah yang penting dalam menyelaraskan pengelolaan sumber daya manusia untuk misi sebuah instansi:
Langkah 1: Menyertakan sumber daya manusia dalam rencana strategis.
Langkah 2: Menentukan kebutuhan sumber daya manusia.
Langkah 3: Mengembangkan rencana aksi untuk menerapkan strategi sumber daya manusia.
Langkah 4: Mengevaluasi kemajuan.
Langkah 5: Mengelola proses perubahan.
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses menganalisis dan mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan organisasi. Peramalan digunakan untuk menilai tren masa lalu, mengevaluasi situasi sekarang, dan permintaan proyek masa depan dan peristiwa. Hasilnya adalah perkiraan jenis kompetensi, angka, dan lokasi dari karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kompetensi karyawan akan perlu untuk melakukan pekerjaan itu. Hal ini akan memberikan informasi untuk menentukan jumlah orang yang tersedia untuk dan mampu memenuhi persyaratan fungsional masa depan. Ini akan memberikan informasi penting seperti apa, pelatihan, dan strategi lain perlu dikerahkan untuk mengatasi kesenjangan tenaga kerja dan surplus. Kesenjangan terjadi ketika pasokan diproyeksikan kurang dari permintaan diperkirakan. Hal ini menunjukkan kekurangan karyawan masa depan yang dibutuhkan. Strategi seperti rekrutmen, pelatihan, dan perencanaan suksesi akan perlu dikembangkan dan diimplementasikan. Surplus adalah ketika diproyeksikan pasokan lebih besar dibandingkan permintaan diperkirakan. Hal ini menunjukkan kelebihan karyawan masa depan dalam beberapa kategori yang juga mungkin memerlukan tindakan yang akan diambil. Data surplus dapat mewakili pekerjaan atau keahlian yang tidak lagi akan diperlukan di masa depan atau akan diperlukan untuk tingkat yang lebih rendah. Pelatihan ulang, transfer, atau insentif pemisahan mungkin perlu diterapkan untuk menghadapi situasi surplus.
Melaksanakan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
SHRM adalah sebuah proses yang harus dilaksanakan di seluruh organisasi. Tujuannya adalah untuk membuat proses SHRM template untuk perubahan organisasi dan inovasi. Gugus tugas harus melibatkan karyawan lainnya, mencari masukan dan pengamatan. Hal ini dapat dilakukan melalui penggunaan survei, kelompok fokus, publikasi agen, atau kebutuhan instrumen penilaian. Setelah satuan tugas telah menerima informasi ini, seharusnya memprioritaskan isu yang paling penting. Namun, tidak semua organisasi publik yang bersedia menginvestasikan waktu dan uang dalam pelatihan, mereka juga tidak bersedia mendukung upaya profesional HRM mereka dalam perubahan
proses. Sejumlah karyawan mungkin enggan untuk berubah. Mengubah rutinitas dan standar kinerja, mengharuskan mereka untuk mempelajari keterampilan baru, atau mewajibkan mereka untuk bekerja dengan orang-orang asing mungkin akan mengganggu. Karyawan tidak mau atau tidak mampu melakukan transisi dapat memilih untuk mengundurkan diri atau mungkin bahkan dalam beberapa kasus upaya untuk menggagalkan inisiatif baru.
Perubahan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Departemen SDM untuk memainkan peran strategis, mereka harus berfokus pada implikasi jangka panjang dari isu HRM. Sebagai contoh, bagaimana perubahan demografi dan kekurangan tenaga kerja tenaga kerja mempengaruhi organisasi, dan strategi apa yang akan digunakan untuk alamat mereka? Pengecilan dan reorganisasi badan-badan publik dan nirlaba, bersama dengan fokus yang kuat pada hasil, memaksa lembaga untuk memvalidasi proses bisnis mereka, menilai kembali peran fungsi SDM, dan mengevaluasi kecukupan dari pekerjaan yang dilakukan oleh HR karyawan. Untuk menjadi mitra strategis, departemen SDM harus memiliki tingkat tinggi pengetahuan profesional dan bisnis. HRM harus membangun jaringan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan dapat menunjukkan secara terus menerus bagaimana HRM kegiatan berkontribusi bagi keberhasilan dan efektivitas organisasi. Sayangnya, banyak departemen HRM telah menghabiskan begitu banyak waktu mereka memastikan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan bahwa mereka tidak memiliki keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk bertindak sebagai mitra strategis.
Bab 3
Strategi Sumber Daya Manusia dan Teknologi
E-government memungkinkan organisasi pemerintah untuk mencapai strategi objektif dan meningkatkan administrasi negara tapi membutuhkan pekerja dengan keahlian khusus yang memiliki pengetahuan desain komputer dan keotomatisannya. Keahlian itu sekarang yang menjadi aturan utama pada pekerjaan rutin tradisional dan diharapkan menjadi penyalur utama untuk reproduktivitas di masa depan. Pengenalan teknologi sering mengakibatkan kompres tugas, perluasan tugas, dan perpindahan tugas. Tugas itu seperti menulis, mencetak, dan mendistribusikan surat- surat dan laporan. Komputer dan teknologi informasi juga dapat digunakan untuk mendesain dan mengatur program sektor pemerintahan. System informasi mengalir dari informasi- informasi pengetahuan dalam organisasi dan membantu memaksimalkan pengaturan sumber pengetahuan karena produktivitas dari pekerja akan bergantung pada pelayanan disekitar pelayanan mereka. Untuk memungkinkan penggunaan sistem informasi, manajer harus mengerti organisasi, manejemen, dan administrasi teknologi dari system dan cara untuk menggunakan penyediaan informasi menuju pemecahan yang efektif. komputer hanya bagian dari system informasi karena system informasi menggunakan computer perangkat keras, perangkat lunak, penyimpanan dan teknologi komunikasi. Kemampuan dari teknologi informasi dapat berdampak pada macam-macam organisasi.
BAB IV
PERSAMAAN KESEMPATAN KERJA
Publik dan nirlaba pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dipengaruhi oleh berbagai hukum yang mengatur kesempatan kerja yang sama. kesempatan kerja yang sama memiliki implikasi untuk semua aspek HRM, mulai dari perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan karir, kompensasi dan manfaat, dan evaluasi kinerja untuk hubungan buruh-manajemen. Persamaan kesempatan kerja terus berkembang selama bertahun-tahun sehingga sekarang melarang diskriminasi, tidak hanya pada ras tetapi juga diskriminasi atas dasar jenis kelamin, agama, warna kulit, asal-usul kebangsaan, kecacatan, dan usia. Kesempatan kerja yang sama dan hukum tindakan afirmatif membuat tanggung jawab hukum bagi pengusaha dan mempengaruhi semua aspek hubungan kerja. Perekrutan, seleksi, pelatihan, kompensasi dan tunjangan, promosi, dan pengakhiran semua harus dilakukan secara diskriminatif.
Untuk itulah beberapa negara seperti Amerika serikat membuat aturan dan Undang-undang yang melarang diskriminatif terhadapa pekerjaan antara lain :
· Hak-Hak Sipil pada tahun 1866 dan 1871.
· Bab VII dari Undang-Undang Hak Sipil Tahun 1964.
· Hukum larangan diskriminasi atas nama Agama.
· Undang-undang tahun 1978 tentang diskriminasi pada Kehamilan.
· Diskriminasi Umur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Tahun 1967.
· Amerika dengan Disabilities Act of 1990 atau undang-undang bagi orang-orang cacat.
· Civil Rights Act tahun 1991 atau undang-undang hak-hak sipil yang mengubah dan memperbaiki Undang-undang hak sipil terdahulu yang mempunyai beberapa kelemahan.
· Family and Medical Leave Act of 1993 tentang UU kesehatan dan cuti yang disahkan oleh presiden Bill Clinton.
Untuk memperkuat agar tidak terjadi diskriminasi maka diadakan tindakan Afirmatif atau persetujuan antara pengusaha atau institusi dan organsasi dan pemerintah yang tertuang dalam beberapa kesepakatan yakni :
- Executive Orders 11246 and 11375 yakni Presiden Johnson menandatangani Executive Order 11246 pada tahun 1965 yang melarang diskriminasi dalam pekerjaan federal atau oleh kontraktor federal atas dasar ras, kepercayaan, warna kulit, atau asal usul kebangsaan. Dan pada 1967 diubah dengan Executive Order 11375 untuk mengubah kata
creed menjadi
Religion dan untuk menambah diskriminasi atas seks untuk jenis diskriminasi yang dilarang.
- The Rehabilitation Act of 1973 yakni Rehabilitasi UU melarang diskriminasi atas dasar kecacatan fisik atau mental.
- Vietnam Era Veterans Readjustment Act of 1974. Yakni Kontraktor diminta untuk mengambil tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan memajukan veteran cacat dan veteran yang berkualitas dari era Vietnam
Fokus pada kesempatan kerja yang sama dan program-program tindakan afirmatif telah meningkatkan pentingnya manajemen sumber daya manusia dan strategi perencanaan. Kepatuhan terhadap hukum tentang peluang kerja yang sama dan peraturan tindakan afirmatif merupakan komponen penting dari perencanaan sumber daya manusia dan pemanfaatan yang efektif dari seluruh karyawan. Suatu hari, program affirmative action dapat dihilangkan, dan banyak dari persyaratan dokumen untuk audit kepatuhan akan tidak lagi diperlukan. Namun, organisasi masih perlu mengembangkan dan menerapkan strategi HRM progresif jika mereka ingin sukses mengelola tenaga kerja yang beragam.
Bab 5
Nilai dari macam-macam kekuatan kerja
Perubahan kependudukan di masyarakat Amerika dapat mengubah kekuatan kerja. Wanita, warna kulit, perbedaan suku, latar belakang agama, ketidak mampuan fsik dan mental, dan jarak penglihatan di tempat kerja. mereka memerlukan hadiah dari agensi, seperti peluang promosi dan kompensasi. Factor yang menjadi performa kerja yaitu inisiatif dan keahlian yang khusus. Pekerja harus mempelajari cara untuk mengelola perbedaan dan modal pada masing- masing anggota penyumbang. Kejujuran dalam rekrutmen, seleksi, promosi, evaluasi performa, pelatihan dan pengembangan, kerugian dan keuntungan adalah tantangan strategi sumberdaya manusia. untuk keberlangsungan organisasi di tempat kerja multicultural, mereka harus tunduk dengan aturan pemerintah, persamaan peluang kerja, dan mengerti tugas dan perbedaan budaya yang memainkan organisasi.
Bab 6
Volunteers in the Public and Nonprofit Sectors
(sukarelawan dalam sektor publik dan non-profit)
Ada tradisi kesukarelaan di negeri ini yang dimulai dengan agama,afiliasi organisasi dan dewan-dewan pemerintah daerah.Hari ini berbagai organisasi sektor nirlaba dan publik
menyediakan berbagai peluang relawan, mulai dari melayani sebagai anggota dewan organisasi nirlaba untuk melayani di lokal pemerintah papan dan komisi. Orangtua relawan sebagai pelatih olahraga nirlaba dan kota-disponsori dan kegiatan rekreasi,
dan relawan memberikan pelayanan segudang di depan umum dan nirlaba budaya, pendidikan layanan, sosial, dan lembaga kesehatan. Relawan membantu karyawan dalam memenuhi misi badan mereka dan dengan demikian menjadi bagian penting dari pengelolaan sumber daya strategis manusia dan perencanaan.Meskipun kepercayaan dari beberapa orang relawan yang mengambil posisi yang dibayar jauh dari karyawan, sukarelawan biasanya melakukan tugas-tugas yang lain tidak akan bisa dilakukan atau harus ditangani oleh karyawan yang sudah terlalu berat.Bimbingan dan dukungan diberikan kepada sukarelawan dan penguasa staf sangat penting untuk keberhasilan integrasi relawan ke agen, untuk kinerja mereka, dan untuk pencapaian tujuan lembaga. Untuk meminimalisir konflik, program pengembangan staf harus disediakan yang berkomunikasi perbedaan otoritas dan tanggung jawab antara staf yang dibayar dan sukarelawan.
Bab 7
Job analisys
Peramalan kebutuhan SDM merupakan komponen penting dari SHRM. Organisasi harus menilai tren masa lalu, mengevaluasi mereka hadir situasi, dan proyek kebutuhan sumber daya manusianya. Sebelum pengambilan keputusan dapat dilakukan pada rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan tujuan pembangunan, organisasi perlu audit keterampilan
dan posisi incumbent karyawan mereka. Audit ini akan memberikan informasi mengenai persediaan KSAOCs dan posisi yang tersedia dalam badan dan akan memperhatikan setiap KSAOCs atau posisi yang mungkin hilang. Pekerjaan berubah, dan kembali KSAOCs-
quired untuk melakukan mereka juga berubah. Untuk tetap kompetitif, lembaga harus selalu mengikuti perubahan keterampilan dan persyaratan posisi. Tidak hanya analisis pekerjaan yang diperlukan untuk perencanaan dan pengembangan strategi rekrutmen dan seleksi dan untuk perencanaan pelatihan dan pengembangan program, tetapi juga memberikan fondasi
untuk fungsi HRM lainnya. Sebuah analisis jabatan sangat penting untuk
pengembangan sistem kompensasi, untuk mengidentifikasi pekerjaan yang berhubungan dengan kompetensi yang secara obyektif dapat mengevaluasi kinerja karyawan,
untuk kegiatan restrukturisasi kerja, dan untuk menilai risiko
tempat kerja dan serta melihat perkembangan analisis jabatan diperlukan untuk memvalidasi
pekerjaan-keterkaitan lainnya fungsi sumber daya manusia.
Faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan ketika menentukan cara yang paling efektif untuk mengumpulkan informasi:Lokasi dan jumlah mapan. Apakah metode tertentu atau meningkatkan atau membatasi prosedur pengumpulan data, karena lokasi pekerjaan itu?
Apakah akan berbahaya atau terlalu mahal bagi seorang analis untuk mengamati
pekerjaan yang sedang dilakukan? Di sektor publik, banyak pekerjaan secara geografis
tersebar di seluruh negara, kota, atau negara. Ini mungkin terlalu mahal dan memakan waktu untuk analis untuk mengunjungi dan wawancara, misalnya, semua anak peneliti .
Strategis Job Analysis :
Kemajuan teknologi informasi telah berubah banyak publikdan nonprofit organisasi. Posisi sedang untuk masih lebih kongruen dengan misi dan layanan baru. Organisasi telah menjadi kurang hirarkis sebagai tanggung jawab manajerial banyak telah dialihkan kepada karyawan dan tim kerja. Posisi telah menjadi lebih fleksible dalam upaya untuk memanfaatkan informasi yang ditingkatkan.kemampuan manajemen dan karakteristik perubahankaryawan. Saat ini banyak karyawan diharapkan untuk merencanakan dan mengatur pekerjaan mereka sendiri. Salah satu hasil dari perubahan ini adalah bahwa karyawan sekarang diharapkan untuk melakukan berbagai tugas kompleks yang melampaui deskripsi pekerjaan formal.Posisi hari lebih.f leksible dan bergantung pada perubahan kondisi organisasi dan pekerjaan
BAB 8
Rekrutmen dan Seleksi
Organisasi secara berkala perlu menarik pelamar untuk sekarang
atau staf kebutuhan masa mendatang. Strategis Sumber Daya Manusia Manajemen (SHRM) merupakan suatu lembaga yang memberikan kesempatan untuk menggunakan rekrutmen dan seleksi untuk mempengaruhi operasional strategi organisasi publik dan nirlaba. Rekrutmen adalah proses penarikan kandidat yang memenuhi syarat untuk mengajukan posisi kosong dalam sebuah organisasi sedangkan seleksi merupakan tahap akhir rekrutmen proses, ketika keputusan dibuat untuk yang akan dipilih untuk posisi kosong. Rekrutmen dan seleksi membutuhkan perencanaan yang efektif untuk menentukan kebutuhan SDM pada organisasi.Untuk mengisi posisi, lembaga memiliki berbagai pilihan dimana rekrutmen dan seleksi karyawan yang memenuhi syarat dan kompeten sangat penting untuk lembaga publik dan nirlaba karena misi lembaga didorong tergantung pada staf merekaRekrutmen dibagi menjadi dua, yaitu :
1.Rekrutmen internal
Dalam bekerja, badan-badan perlu proaktif dan memasukkan ke dalam perencanaan strategis sumber daya manusia praktek. Internal rekrutmen lebih disukai oleh banyak organisasi karena administrator memiliki kesempatan untuk meninjau dan mengevaluasi KSAOCs pelamar internal sebelum seleksi.
2. Rekrutmen Eksternal
Perekrutan eksternal adalah pencarian pelamar yang memenuhi kualifikasi dari luar
organisasi. Biasanya, lembaga tersebut akan mencari pelamar yang memenuhi syarat
dari pasar tenaga kerja yang relevan..
Pemerintah Daerah dan organisasi nirlaba dalam merekrut SDM bersifat umum profesional jurnal dan newsletter dengan menggunakan metode online serta tes online
dalam merekrut. Pengujian Preemployment ADA yaitu :
Wawancara
Wawancara sering menjadi faktor penentu dalam siapa yang disewa untuk suatu posisi.
Masalah Pengujian
Pekerjaan tes yang mengukur keterampilan kognitif dan kemampuan
kontroversial karena mereka sering memiliki dampak yang merugikan bagi dilindungi-
anggota kelas.
Pengusaha harus akrab dengan sejumlah konsep psikometri karena mereka berhubungan dengan pengujian pekerjaan.
Keandalan
Konsep reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran keandalan.
Keabsahan
Validitas adalah karakteristik paling penting dari langkah-langkah digunakan dalam seleksi personil.
Secara historis, sebagian besar penelitian tentang pengujian dan seleksi telah terfokus pada kemampuan tes kemampuan kognitif untuk memprediksi sukses di pekerjaan tertentu. Ada berbagai perilaku individual yang menanggung langsung pada mencapai tujuan organisasi. Perbedaan individual kemampuan, orientasi kepribadian, dan negara afektif dapat mempengaruhi salah satu atau semua variabel-variabel.
Praktis Intelejen
Praktis intelijen seringkali digambarkan sebagai kemampuan untuk secara efektif menanggapi masalah praktis atau tuntutan situasi yang biasa orang temui dalam pekerjaan mereka.
Penyesuaian
Kinerja adaptif dicirikan oleh kemampuan dan kemauan untuk mengatasi kondisi yang berubah tidak menentu, baru, dan cepat pada pekerjaan. Multiple Intelligences
Teori kecerdasan ganda (MI)
menyatakan bahwa ada banyak jenis kecerdasan yang tidak diukur melalui standar kertas-dan-pensil tes.
Kecerdasan Emosional
kecerdasan emosional sebagai bisa memotivasi diri dan bertahan dalam menghadapi frustrasi, untuk mengontrol impuls dan menunda kepuasan, untuk mengatur seseorang
suasana hati, dan untuk menjaga marabahaya dari swamping kemampuan berpikir,
berempati, dan harapan.
Tindakan Kepribadian
Sebuah meta-analisis menyelidiki hubungan antara kepribadian "lima besar" dimensi (ekstroversi, stabilitas emosional, keramahan, kesadaran, dan keterbukaan terhadap pengalaman).
Kewarganegaraan Kinerja dan Perilaku Organisasi
Karyawan mungkin terlibat dalam kegiatan yang tidak berkaitan langsung dengan fungsi tugas utama mereka tetapi tetap penting bagi organisasi efektivitas
Pada tingkat federal dan negara, eksekutif biasanya ditunjuk untuk posisi mereka oleh pejabat terpilih kepala atau wakilnya yang dikuasakan dan disebut sebagai eksekutif politik. Rekrutmen dan pemilihan manajer atau direktur eksekutif biasanya dilakukan oleh komite-komite pencarian. Keuntungan dari menggunakan perusahaan perekrutan profesional adalah bahwa mereka dapat mencurahkan perhatian penuh pada proses pencarian dan dapat memberikan sudut pandang obyektif jika caleg internal berlaku untuk posisi. Proses rekrutmen dan seleksi untuk eksekutif dan manajerial posisi yang lebih kompleks daripada untuk posisi lain karena sulit untuk menggambarkan komponen perilaku kerja yang efektif.
Rekrutmen dan proses seleksi tidak harus diakhiri dengan mempekerjakan atau promosi karyawan. Agen harus mencatat mereka prosedur perekrutan dan seleksi sehingga mereka dapat dievaluasi nanti. Evaluasi harus mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan pada setiap langkah dari proses perekrutan sehingga modifikasi dapat dilakukan jika perlu. Masa Depan rekrutmen dan strategi seleksi harus berdasarkan prosedur yang menarik yang paling berkualitas pemohon dan teknik penyaringan yang diperkirakan terbaik sukses terhadap kinerja.
Bab IX
Manajemen Kinerja
Meningkatnya tuntutan akuntabilitas yang dibuat oleh para pemangku kepentingan organisasi publik dan nirlaba memiliki fokus yang lebih besar
perhatian pada manajemen kinerja. Evaluasi kinerja adalah komponen penting dari strategis pengelolaan sumber daya manusia (SHRM) di lembaga-lembaga publik dan nirlaba. Evaluasi manajemen kinerja dengan memberikan informasi penting untuk membuat keputusan strategis tentang kemajuan karyawan, retensi, atau pemisahan. Evaluasi kinerja adalah komponen penting mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOCs) yang tersedia antara suplai internal badan tenaga kerja.
Ketika digunakan dalam konteks SHRM, evaluasi kinerja
harus memberikan umpan balik kepada karyawan, memfasilitasi keputusan personil, dan memberikan informasi penting untuk perencanaan dan penelitian.
Umpan balik mengenai efektivitas fungsi-fungsi SDM lainnya juga dapat diperoleh melalui proses evaluasi. Sistem evaluasi kinerja organisasi nirlaba
juga sangat bervariasi. Di banyak organisasi nirlaba, sistem penilaian formal
tidak ada. Kesamaan yang ditemukan dalam evaluasi kinerja sistem organisasi publik dan nirlaba adalah bahwa baik penilai dan yang di nilai biasanya tidak harus berpartisipasi dalam proses tersebut. Berbagai organisasi mengevaluasi karyawan untuk berbagai tujuan dan menggunakan berbagai jenis instrumen, organisasi
harus memberikan penilai dengan pelatihan yang relevan dengan instrumen organisasi
dan tujuan.
Penelitian yang dilakukan oleh McEvoy (1990) di lima sektor publik yang berbeda menunjukkan bahwa manajer akan menerima menggunakan penilaian dari bawahan jika kondisi berikut dipenuhi: bawahan dibuat sadar akan persyaratan manajer
pekerjaan, bawahan diminta untuk menilai hanya orang-orang yang berorientasi dimensi kinerja atasan mereka, ketepatan dan kewajaran evaluasi bawahan dipantau, masalah moral telah didiskusikan di muka, dan peringkat digunakan terutama untuk perkembangan tujuan. Banyak organisasi membutuhkan karyawan untuk mengevaluasi diri mereka sendiri dan evaluasi kinerja lainnya. Ini disebut sebagai penilaian diri. Pengawas dan instrumen penilaian karyawan lengkap dan kemudian bertemu untuk membandingkan evaluasi mereka. Perbedaan dalam persepsi dan harapan mereka dijelaskan, dan digunakan untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang atau mengembangkan tujuan karir yang dibahas. Proses ini sangat membantu karena karyawan sering menyadari keterbatasan kinerja.
Selama periode evaluasi, penilai harus mendokumentasikan baik positif
dan negatif aspek prestasi kerja. Salah satu cara untuk melakukan hal ini
adalah dengan mempertahankan kinerja karyawan. Tidaklah cukup bagi penilai untuk menyelesaikan instrumen penilaian kinerja, mereka juga harus meninjau evaluasi dengan karyawan mereka. Karyawan harus memainkan peran penting dalam proses. Mereka harus diberikan pemberitahuan terlebih dahulu ketika meninjau dijadwalkan begitu bahwa mereka juga bisa mempersiapkan.
Temuan terbaru oleh Reinke (2003) menunjukkan bahwa variabel yang
sebagai relevansi instrumen penilaian, panjang dan kompleksitas instrumen, dan jumlah pelatihan yang diterima pada sistem penilaian kurang penting daripada tingkat kepercayaan antara karyawan dan pengawas sebagai prediktor yang paling penting
penerimaan dari sistem penilaian kinerja.
CHAPTER TEN
Kompensasi
Sistem kompensasi harus dirancang dengan maksud untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang mahir.
Sejumlah faktor penentu gaji yang dibayarkan kepada karyawan publik dan nirlaba antara lain :
• gaji yang dibayarkan di pasar tenaga kerja eksternal
• undang-undang federal seperti yang FLSA (Fair Labor Standards Act) dan Equal Pay Act
• tanggung jawab dan KSAOCs (Knowledge Skills Abilities and Other Characteristics) diwajibkan untuk melaksanakan pekerjaan
• kemampuan sebuah instansi untuk membayar upah kompetitif.
Ekuitas mengacu pada persepsi bahwa karyawan harus dibayar secara adil. Ekuitas dibagi menjadi tiga; ekuitas eksternal, ekuitas internal, dan ekuitas sistem kompensasi karyawan . Faktor pasar menjadi pengaruh ekuitas eksternal, evaluasi pekerjaan atau standart pekerjaan yang layak mempengaruhi ekuitas internal, dan ekuitas karyawan dikatakan ada apabila karyawan digaji sesuai kontribusi yang diberikan kepada instansi dimana dia bekerja.
Broadbanding, membayar berbasis keterampilan atau pengetahuan (Skill-Based Pay), membayar jasa (Merit Pay atau Pay for Performance), dan gainsharing adalah beberapa inovasi awal harus dilihat dalam sistem kompensasi di sektor publik maupun nirlaba.
Eksekutif publik dan nirlaba yang disewa untuk profesionalisme mereka dalam pengalaman dan keahlian. Kompensasi mereka kurang jika dibandingkan dengan keamanan kerja dan melayani kebijakan pejabat terpilih atau anggota dewan. Karena ini adalah aspek unik dari pekerjaan mereka, eksekutif biasanya bernegosiasi yang tertulis dalam kontrak kerja yang telah disepakati yang menentukan tingkat kompensasi dan benefit yang akan mereka terima. Eksekutif dari beberapa lembaga nirlaba juga menerima bonus kinerja lembaga mereka.
SUMMARY OF CHAPTER ELEVEN
MANFAAT (Benefit)
Majikan yang memberikan manfaat memainkan peran penting dalam manajemen strategi sumber daya manusia. Kebanyakan organisasi menawarkan berbagai manfaat, mulai dari yang diamanatkan oleh hukum, seperti Jaminan Sosial, kompensasi pengangguran, dan kompensasi pekerja, untuk mereka yang opsional, seperti pensiun, asuransi kesehatan, dibayar waktu jauh dari pekerjaan, program pendidikan, dan berbagai kualitas kehidupan dan kualitas program-of-kerja.
Jenis manfaat yang diberikan oleh majikan kunci untuk pelamar kualitas menarik, untuk mendorong loyalitas dan kerja jangka panjang, dan untuk memotivasi dan bermanfaat karyawan incumbent. Literatur tentang budaya organisasi dan retensi karyawan menunjukkan bahwa sumber daya manusia yang berbeda hasil strategi dalam iklim psikologis yang berbeda yang mendorong berbagai tingkat komitmen dan retensi di antara karyawan. Dalam analisis omset sukarela dalam pemerintah negara bagian, Selden dan Moynihan (2000) menemukan bahwa faktor yang paling signifikan dalam mengurangi omset sukarela adalah penyediaan penitipan anak di tempat. Fleksibel manfaat yang sensitif terhadap kebutuhan karyawan memiliki keuntungan untuk menciptakan iklim kerja yang kondusif untuk tingkat tinggi komitmen karyawan, kepuasan, dan moral.
Bab Dua Belas
Pelatihan dan Pengembangan
Tuntutan yang ditempatkan pada organisasi publik dan nirlaba terus berubah. Perubahan teknologi membutuhkan ketrampilan baru sehingga dibutuhkan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan dan meningkatkan kapasitas mereka untuk mengatasi tuntutan lingkungan kerja yang terus berubah. Oleh karena itu, organisasi harus menerapkan pelatihan dan pengembangan kegiatan untuk memastikan bahwa staf mereka memiliki pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain untuk menghadapi tantangan-tantangan baru. Mengembangkan komprehensif program pelatihan jangka panjang memerlukan rencana strategis manajemen sumber daya manusia (SHRM) dan mengenali yang mana pengetahuan ekonomi sekarang, karyawan adalah sumber daya yang paling berharga.
Langkah-langkah mendasar dalam pelatihan dan pengembangan,
pertama Menilai Kebutuhan, penilaian kebutuhan digunakan untuk merancang dan melaksanakan program pelatihan sebagai solusi untuk masalah yang tidak berhubungan dengan kekurangan pelatihan. Organisasi dapat menentukan kebutuhan pelatihan melalui suatu varietas teknik.
Kedua, Mengembangkan Tujuan, pengembangan tujuan pelatihan menjadi sebuah kolaborasi proses yang menggabungkan masukan dari manajemen, supervisor, pekerja dan pelatih untuk memastikan bahwa tujuannya wajar dan realistis.
Ketiga, Mengembangkan kurikulum, setalah menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan tujuan, pelatihan kurikulum harus dikembangkan. Sebelum mengembangkan materi dan cara penyajian informasi, analisis pelatihan harus dilakukan terlebih dahulu. Beberapa teknik pelatihan umum antara lain: kuliah, latihan pengalaman, bermain peran, studi kasus, metode audiovisual, intruksi terprogram dan pelatihan berbasis komputer, peralatan simulasi, video pertemuan, dan sumber komunitas.
Keempat, Menyampaikan Pelatihan, penyampaian program pelatihan adalah tahap di mana pelatih dan bertemu peserta. Di tempat kerja yang terorganisasi dengan baik, karyawan yang dipilih untuk pelatihan memahami apa tujuan pelatihan dan apa yang mereka harapkan. Program pelatihan harus dirancang untuk menangani tidak hanya konten substantif atau materi tetapi juga bagaimana orang belajar dan karenanya harus menggabungkan strategi belajar yang berbeda. Peran instruktur pelatihan adalah untuk memfasilitasi pembelajaran, mereka menggunakan banyak pertanyaan, panduan pelatihan, dan mendorong komunikasi dua arah antara instruktur dan kelas, seperti komunikasi antara peserta kelas.
Kelima, Mengevaluasi Pelatihan, evaluasi program pelatihan diperlukan untuk menentukan apakah pelatihan dilakukan sesuai dengan tujuannya. Evaluasi program pelatihan dapat ditingkatkan dengan memberikan umpan balik kepada para pelatih, peserta, dan manajer, dan untuk mengukur tingkat keahlian karyawan. Evaluasi sendiri dapat digunakan untuk mengukur perubahan dalam pengetahuan, di tingkat ketrampilan, sikap dan perilaku, dan dalam tingkat efektivitas baik individu maupun instansi. Dan mengevaluasi kegiatan ditujukan untuk menentukan apakah peserta telah dapat mentransfer ke pekerjaan mereka, apa yang mereka pelajari dalam pelatihan. Pengukuran pada tahap ini lebih sulit, membutuhkan supervisor untuk mengumpulkan sampel bekerja atau mengamati kinerja karyawan. Manfaat potensial dari evaluasi program pelatihan adalah mencakup peningkatan akuntabilitas dan efektivitas biaya untuk pelatihan program, dan program peningkatan efektivitas serta efisiensi.
Keenam, Pengembangan Karir, digunakan untuk meningkatkan tingkat keterampilan dan memberikan kesempatan jangka panjang untuk tenaga kerja organisasi. Program pengembangan karir memberikan pemain lama dengan peluang kemajuan dalam organisasi sehingga mereka tidak akan perlu mencari di tempat lain. Sejumlah program pengembangan karir dapat ditemukan di sektor publik maupun nirlaba.
Ketujuh, Pengembangan Manajerial dan Eksekutif, teknik pengalaman dan kompetensi tidak lagi cukup, organisasi publik dan nirlaba membutuhkan pemimpin dengan visi untuk mengarahkan dan menjadi pedoman organisasi mereka seperti kota, negara, dan potongan pendanaan federal. Dalam hal pengembangan profesional, kekuatan tugas yang direkomendasikan yang mana kesempatan yang tersedia bagi karyawan untuk pengembangan mereka
harus diperluas dan organisasi harus menciptakan lingkungan yang mendukung untuk kelanjutan belajar.
BAB 13
Perundingan Kolektif di Publik dan Sektor Nirlaba
Dalam bab ini dijelaskan suatu perbedaan antara perundingan kolektif sector public dan sector nirlaba
Perundingan kolektif sector public
Perundingan Sektor Publik dipengaruhi oleh kepercayaan dan struktur organisasi yang tidak ditemukan di swasta sektor. Prinsip kedaulatan pemerintah dan doktrin ilegal pemisahan kekuasaan adalah dua contoh dari keyakinan tersebut. Prinsip kedaulatan pemerintah dan doktrin ilegal pemisahan kekuasaan adalah dua contoh dari keyakinan tersebut. Doktrin kedaulatan menyatakan bahwa karyawan hanya memiliki hak pemerintah yang memungkinkan mereka untuk memiliki. Doktrin pemisahan ilegal kekuasaan melarang pemerintah untuk berbagi kekuasaan dengan orang lain. Para penentang sektor publik kolektif tawar-menawar telah mencatat bahwa ada konflik mendasar antara perundingan kolektif dan doktrin-doktrin ini karena pemerintah memiliki tanggung jawab untuk bertindak atas nama semua warga negara, bukan hanya serikat anggota, dan kepentingan publik tidak boleh ditundukkan dengan perjuangan politik antara serikat pekerja dan pemerintah. Keyakinan lain yang unik untuk tawar-menawar kolektif sektor publik adalah bahwa pegawai pemerintah tidak berhak untuk menahan jasa dari mereka sesama warga negara. Bagi banyak pekerjaan sektor publik, seperti polisi dan pemadam kebakaran, ada pasar yang kompetitif ada. Mesin tidak dapat menyediakan layanan tersebut, dan konsumen tidak dapat beralih ke pemasok lain.
Perundingan kolektif sector nirlaba
Organisasi nirlaba sering membayar gaji karyawan lebih rendah meliputi budaya, sosial, dan lembaga pendidikan, pusat penitipan anak, sosial kesejahteraan badan, dan fasilitas kesehatan. Penelitian tentang serikat pekerja dan organisasi nirlaba cenderung fokus pada pekerja sosial dan profesional kesehatan. Pembongkaran program pelayanan manusia di bawah Presiden Reagan di 1980-an mengakibatkan keamanan pekerjaan kurang dan penurunan upah riil. Selama ini, perubahan dalam kondisi kerja juga terjadi. Tekanan terhadap produktivitas yang lebih besar telah meningkat, dan pengaruh dalam pembuatan kebijakan telah menurun, mengarah ke penurunan profesional otonomi (Benton, 1993; Hush, 1969; Sherer, 1994; Tambor, 1973). Untuk profesional jasa manusia, serikat pekerja telah dilihat sebagai kendaraan untuk mempertahankan otonomi profesional dan meningkatkan kondisi kerja. Serikat telah berusaha untuk memperluas cakupan tawar-menawar untuk memasukkan isu-isu seperti kebijakan lembaga-tingkat, lembaga misi, standar pelayanan, dan kekhawatiran mengenai kepuasan kerja, serta malpraktik dan asuransi kewajiban profesional, hukum perwakilan pekerja, daun cuti panjang, minimum yang dibutuhkan pelatihan, masalah beban kerja, muka sesi pelatihan, in-service pelatihan, konferensi, program gelar, perizinan pemeriksaan bantuan, dan remunerasi untuk pendidikan ditingkatkan (Tambor,1988).
Terlepas dari apakah pelayanan kesehatan publik menjadi privatisasi, banyak serikat telah mengadopsi sikap agresif untuk mengatur fasilitas kesehatan publik, swasta, dan nirlaba Privatisasi peningkatan pelayanan sosial dan manusia akan juga mempengaruhi pertumbuhan serikat pekerja di organisasi nirlaba. Seperti semakin banyak pelayanan publik menjadi diprivatisasi dan mantan publik karyawan masuk lembaga nirlaba, manajer nirlaba dapat mengharapkan untuk melihat peningkatan kegiatan serikat. keyakinan bahwa publik dan nirlaba karyawan adalah aset penting bagi suatu organisasi dan kritis untuk keberhasilan organisasi. Sumber daya manusia perwakilan harus menjadi bagian dari proses perencanaan strategis, bersama dengan perwakilan dari departemen lain. Setelah strategi dirumuskan, spesialis sumber daya manusia, direktur departemen, manajer lini, karyawan, dan di serikat organisasi, perwakilan serikat harus bekerja sama untuk mengembangkan program-program, kebijakan, tugas pekerjaan, dan tanggung jawab yang kompatibel dengan keseluruhan organisasistrategi.
Kesimpulan: Tantangan Publik dan Nirlaba Organisasi
Bagian satu pada buku ini ditujukan bagaimana masyarakat dan tempat kerja telah berubah dan apa yang manajemen sumber daya manusia (MSDM) implikasikan dari perubahan-perubahan tersebut untuk umum dan organisasi nirlaba. Sedangkan pada bagian dua telah difokuskan pada tujuh teknik MSDM dan praktek: analisis jabatan, rekrutmen dan seleksi, evaluasi kinerja, kompensasi, manfaat, pelatihan dan pengembangan, dan perundingan bersama yang mana untuk mendiskusikan bagaimana strategi manajemen sumber daya manusia (SHRM) dapat digunakan untuk membantu organisasi menghadapi tantangan yang terbentang di depan. Organisasi publik dan nirlaba akan terus-menerus dihadapkan dengan anggaran berkurang yang menurunkan pendanaan untuk layanan sosial, kesehatan, pendidikan, jasa hukum, seni dan program budaya. Untuk mengatasinya, maka harus disiapkan untuk berinvestasi waktu dan uang dalam pelatihan staf ini. Perubahan budaya dan sosial mempengaruhi tempat kerja.
Publik dan nirlaba lembaga harus mematuhi federal, negara bagian, dan hukum lokal; dengan eksekutif perintah; dengan peraturan dan ketentuan yang dirumuskan oleh administrasi lembaga. Lingkungan hukum harus dipantau karena selalu berubah. Beberapa dari undang-undang yang tertunda sebelum Kongres di negara dan pengadilan federal pada saat buku ini ditulis mungkin telah menjadi hukum sekarang dan telah lebih lanjut mengubah lingkungan hukum. Teknologi telah mengubah banyak pekerjaan dan telah menyebabkan keterampilan baru dari persyaratan dan struktur organisasi. Perubahan informasi teknologi telah menyebabkan perubahan dalam pengetahuan kerja dan tanggung jawab. Peningkatan penggunaan teknologi informasi telah mengubah cara organisasi yang terstruktur dan cara kerja diatur dan dikelola. Program pelatihan harus dimonitor untuk memastikan bahwa semua karyawan yang memenuhi persyaratan berpartisipasi. Semua kekuatan ini memiliki implikasi untuk mengelola publik dan organisasi nirlaba. Adanya pengakuan bahwa organisasi perlu merestrukturisasi sistem HRM karena sering tidak mampu untuk menarik dan mempertahankan tenaga energik dan kompeten. Diperlukannya ulang sistem manajemen untuk membuat penggunaan terbaik tenaga kerja untuk memfasilitasi perbaikan kualitas dan produktivitas output. Lembaga harus menyediakan lingkungan belajar, berinvestasi dalam kesempatan pengembangan, dan melatih dan melatih karyawan ketika didikte oleh perubahan dalam teknologi atau permintaan untuk layanan.
Dalam mengakomodasi perubahan tenaga kerja dan meminimalkan konflik, organisasi harus mempromosikan kesadaran yang lebih besar keanekaragaman masalah dan perbedaan budaya. Hal ini juga penting bahwa audit fungsi sumber daya manusia untuk memastikan bahwa mereka bebas bias. Perekrutan seleksi, pelatihan dan pengembangan, kinerja evaluasi, dan kompensasi dan tunjangan yang harus diberikan dengan cara yang adil. Untuk menghindari diskriminasi terhadap tersebut, menonaktifkan fungsi penting posisi dan KSAOCs diperlukan untuk kinerja yang sukses harus diidentifikasi. Alternatif penjadwalan, sekarang banyak digunakan di publik serta organisasi nirlaba, termasuk pembagian kerja, flextime, dan dikompresi pekan kerja dll.
Semakin banyaknya pekerjaan di sektor publik dan nirlaba yang bersifat profesional, diperlukan tingkat pendidikan yang lebih tinggi, dan pekerjaan kurang melibatkan tugas-tugas rutin. Organisasi perlu mendapatkan keterampilan yang diperlukan untuk menghadapi tantangan yang dibawa oleh daya saing. Mendampingi perubahan daya saing adalah perubahan dalam organisasi cara dievaluasi. Standar-standar kinerja baru membutuhkan keterampilan ditingkatkan dan kompetensi bagi karyawan di seluruh organisasi, tanpa posisi. tenaga kerja yang lebih terdidik dengan pengetahuan yang maju. Teknik seleksi yang perlu digunakan untuk mempekerjakan banyak teknik maju yang diidentifikasi dalam Bab Delapan, untuk mengevaluasi tidak hanya keterampilan teknis tetapi juga kemampuan interpersonal dan kepemimpinan. Teknik Seleksi harus menilai banyak keterampilan yang terkait dengan organisasi perilaku warga negara, adaptabilitas, dan fleksibilitas. Karyawan akan perlu memiliki inisiatif, penilaian, pengambilan keputusan keterampilan, kemampuan kepemimpinan, kemampuan interpersonal, dan kompetensi lain sering diabaikan selama proses seleksi.
Kepercayaan yang mendasari SHRM adalah keyakinan bahwa publik dan nirlaba karyawan adalah aset penting bagi suatu organisasi dan kritis untuk keberhasilan organisasi. Sumber daya manusia perwakilan harus menjadi bagian dari proses perencanaan strategis, bersama dengan perwakilan dari departemen lain. Setelah strategi dirumuskan, spesialis sumber daya manusia, direktur departemen, manajer lini, karyawan, dan di serikat organisasi, perwakilan serikat harus bekerja sama untuk mengembangkan program-program, kebijakan, tugas pekerjaan, dan tanggung jawab yang kompatibel dengan keseluruhan strategi organisasi.
